Playbook 用語集

リード獲得から受注後の拡大・再購買までを、一つながりの循環プロセスとして捉える収益モデル。

レベニューサイクル全体でAIが価値を出せるよう、データ・プロセス・組織が整った状態。

リード獲得から受注までを一方向の絞り込みとして捉える従来モデル。レベニューサイクルと対になる考え方。

マーケティングの実行と管理のための業務アプリケーション。

営業の実行と管理のための業務アプリケーション。

顧客との関係と取引履歴を管理する仕組み。GTMの4レイヤーでは、SFA・MAと並ぶ業務アプリケーション層に位置づけられる。

複数システムのデータを蓄積・統合・加工するためのデータ基盤。

DWHで整えたデータを、MA・SFAなどの業務アプリケーションへ書き戻す仕組み。

データを可視化して意思決定に使えるようにする仕組み。ダッシュボードや経営レポートがこれにあたる。

項目ごとに「どこが正か」が一意に定まった状態。全データを1箇所に集めることを意味しない。

その目的において正とするデータの置き場所。目的別に定義する。

同一の企業・人物を指す複数のレコードを特定し、統合する処理。

国税庁が全法人に付番する13桁の番号。企業の名寄せに使える公的キー。

レコードを統合するとき、項目ごとにどちらの値を残すかを決める規則。

外部データベースとの接続により、属性情報を自動で付与すること。

静的データは属性情報（何者か）、動的データは行動・時系列情報（いまどういう状態か）。

同じ人物・同じ企業が、データベース上で必ず1レコードに収まっている状態を指す設計原則。購買グループを見える化する前提になる。

重複や誤りのあるデータが生まれる入口。名寄せは対症療法であり、汚染源を特定して止めなければ同じ状態に戻る。

宛先不明による配信エラー。退職・異動を検知するシグナルとして使える。

外部からのデータ取得・書き込みに対する、回数や件数の上限。

顧客・案件・活動といった情報を、どの単位でどう持つかの設計。戦略をデータモデルとオペレーションに落とす工程が、伝統的な組織図では誰の担当にもなっていない。

企業内部にある検討の単位。所属と行動の同一性から認定する。BtoBの購買は一人では決まらないため、リードではなくこの単位で捉える。

一つの購買に関わる複数人の集合。購買グループとほぼ同義で用いる。

重要なアカウント（企業）を選定し、企業単位で最適なアプローチを設計するマーケティング手法。起点を「個人の獲得」から「企業の選定」へ移す考え方。

ABMで狙いを定めた企業。選定した「その先」にいる誰に何をいつ届けるかを設計するのが購買グループの考え方。

受注・継続の実績から定義される、理想顧客像。ターゲットアカウント選定の基準になる。

顧客の課題と提供価値を突き合わせて整理するフレームワーク。役割ごとに刺さる価値を書き分けるのに用いる。

現状への問題意識を持ち、検討の起点となる人。Webで調べ、資料をダウンロードし、ウェビナーに参加する。売り手のデータベースに最初に現れるシグナルの多くは、この役割が発している。

社内をどう説得するかを考え、検討を推進する人。着火役に材料を集めさせ、自身も調べ、上に上げていく。探しているのは「社内説得の材料」。

リスクはないか、要件を満たすかを審査する人。情報システム部門・法務・購買、あるいは現場の専門家として、比較情報やリスク情報を求める。

投資に見合うかを判断し、予算を握る人。決裁者本人のことも、その右腕として判断材料を精査する人のこともある。関心は投資対効果に集中する。

ICP（狙うべき企業）の中にいる関与者の像。バリュープロポジションは、アカウント単位ではなくペルソナ単位で書く。

買い手が購買に至るまでの道筋を、接点ごとに描いたもの。役割ごとの解像度を持って描くことで、一人の架空の担当者向けではなく、実際の合議に効く設計になる。

買い手の心理が購買に至るまでの変わり方を、8つの段階で捉えたもの。各段階の心理状態・次へ移るきっかけ・売り手のとるべきアプローチを定義し、役割との掛け合わせで「いつ・何を届けるか」を決める。

製品・サービスを市場に届けて収益化するまでの一連の設計。日本語圏では Google Tag Manager と略称が重なるため、文脈に注意が要る。

マーケティング・営業・カスタマーサクセスに分断されたBtoBの収益プロセスを、データとテクノロジーで一本の再現可能な仕組みとして設計し直す取り組み。

部門を横断して、レベニューサイクル全体のデータとプロセスに責任を持つ機能。

定義と品質に責任を持つ中核チーム。キャンペーンマネジメントでは、命名規則や計測の型を決めて守らせる役割を担う。

見込み客への初期接触と商談化を担う役割。インサイドセールスのうち、新規開拓側を指すことが多い。

訪問せずに電話やメールで見込み客と接点を持つ営業機能。聞き取りで得た情報は、フォームからは分からない購買グループの手がかりになる。

リードの引き渡し条件・対応期限・差し戻し基準など、部門間で交わす合意。

マーケティングから営業へなど、部門をまたいでリードや案件を引き渡すこと。条件を決めずに運用すると、取り逃しと差し戻しが起きる。

商談化から受注までの案件の連なり。ステージ定義が曖昧なままだと、数字は積み上がっても予測には使えない。

リードが営業の対応する案件になること。ここで購買グループの関心・懸念が一人分に縮むと、以降の設計が効かなくなる。

まだ検討段階にない見込み客と接点を保ち、育てていく活動。

見込み客の属性や行動を点数化して、優先度を判断する仕組み。

市場への届け方の型。インバウンド・アウトバウンド・ABM・PLG・パートナーが主な選択肢で、択一ではなく組み合わせ。ICPと商材特性（単価・購買プロセスの長さ・意思決定の複雑さ）から論理的に導く。

製品自体の無料利用体験を入口にするGTMモーション。セルフサーブで価値を体感できる商材に向く。利用ログを営業シグナルとして使えるかが、データ基盤の要否を分ける。

MOpsはマーケ部門内、SalesOpsは営業部門内の業務・ツール・データの最適化を担う機能。視野が自部門に閉じる点で、部門をまたいで一意なデータ構造の上に接続し直す RevOps とは役割が違う。

施策を「キャンペーン」という管理単位に立て、投資と売上を接続して評価・意思決定する運用。

流入経路。どの接点から来たリードかを表す層で、キャンペーン（器）・新規/既存判定・ステータスと合わせて4層モデルを構成する。

獲得したリードが新規か既存かを判定する層。ここを固定しないと、同じ施策の評価が期によって揺れる。

売上への貢献を接点に割り振る考え方。最初の接点に寄せる（ファーストタッチ）、最後に寄せる（ラストタッチ）、複数に分配する（マルチタッチ）のいずれを採るかで、評価される施策が変わる。

キャンペーン名などの付け方を統一する取り決め。揃っていないと、後から集計も比較もできない。

MQLはマーケティングが有望と判定したリード、SQLは営業が対応対象として受理したリード。

KGIは達成すべき最終目標、KPIはその達成度を測る中間指標。単価と歩留まりが揃うと、積み上げの願望から逆算の設計に変わる。

マーケティング投資が生んだ売上・利益の比率。経営に報告するための指標として用いる。

投資に対して得られた利益の比率。購買の役割でいえば、決裁者（金庫番）が最も重視する数字。

顧客を1件獲得するのにかかった費用。獲得効率の悪化を測る基本指標。

1件を生み出すのにかかった費用。段階別に見ることで、受注を待たずに施策を先行評価できる。