第1章 CRMの本来の意味と目的 ―― 記録するためのものではない

はじめに

MAとSFAの導入は、多くのBtoB企業で一巡した。展示会やWebで獲得したリードはMAに集まり、営業の商談はSFAで管理されている。それでも、「顧客が一つに見えない」「部門ごとに数字が違う」「営業がリードを追わない」という声は、導入前とほとんど変わっていない。

本書は、その原因をツールの性能よりも、CRMCRMCustomer Relationship Management顧客との関係と取引履歴を管理する仕組み。GTMの4レイヤーでは、SFA・MAと並ぶ業務アプリケーション層に位置づけられる。用語集で見る →の捉え方に見ている。CRMとは、特定のツールの名前ではない。顧客との関係を管理し、その関係をどのように高めていくかを考える、という概念である。MAとSFAは、その概念を実現するためのツールであり、マーケティングや営業が顧客とやり取りするために使うものである。ところが多くの企業では、MAやSFAを導入したことをもってCRMを実現したと捉えてきた。だが、ツールを入れただけで、顧客との関係が高まるわけではない。この区別が曖昧なままであったことが、多くの問題を生んできた。

そして今、AIの登場によって、顧客との関係を高めるというCRMの本来の目的を、これまでより確実に実現できる可能性が広がっている。

本書が提案するのは、AI時代のCRMの新たな形である。その考え方は、次の4つの流れで説明できる。

1. CRMの目的は、顧客とのエンゲージメントエンゲージメント顧客が自社との接触に価値を感じ、関係を続けたいと思っている状態。接触の量ではなく関係の深さを表し、企業・購買グループ・パーソンの3つの単位で捉える。CRMの目的はこれを高めることにある。用語集で見る →を高めることである。記録することは、そのための手段にすぎない。
2. エンゲージメントを高めるうえで最も重要なのは、「Why You NowWhy You Now「なぜ貴社に（Why You）」「なぜ今（Why Now）」「なぜ私たちが（Why Us）」の3つの問いへの答え。データから導かれる接触の根拠であり、営業を動かすのはリードの数やスコアではなくこの理由である。用語集で見る →」（なぜ貴社に、なぜ今、なぜ私たちがお役に立てるのか）という、理由のある接触である。
3. Why You Nowは、MAとSFAに蓄積されたデータだけでは語れない。顧客に起きた変化を示すシグナルシグナル顧客企業に起きた変化を示す情報。経営方針・組織・キーパーソン・採用・投資と業績・事業・導入ツールと体制・外部環境の変化があり、多くは公開されている情報から得られる。用語集で見る →と、顧客の状況を「なぜ」で説明できるコンテキストコンテキストその顧客が今どんな状況にあり、なぜそれを求めているのかを説明するための情報。業種や規模と違い一社ごと・一人ごとに異なり、シグナル・自社接点・購買グループを組み合わせて組み立てる。用語集で見る →が要る。
4. シグナルとコンテキストをセールス・マーケティングで使いこなすには、AIが欠かせない。

目指す姿は明確である。顧客とのエンゲージメントを高め続けるCRMである。本書では、その姿を実現するために何をどの順序で整えればよいのかを、具体的な手順として示していく。

本書の構成

第1章と第2章では、CRMの本来の意味と目的を確認し、CRMをツールと混同し、MAやSFAを導入すればCRMが実現すると考えてきたことが、どんな弊害を生んできたかを整理する。

第3章から第5章では、CRMを支えるデータの仕組みをつくる。顧客の情報を一つにまとめる仕組み（SSOTSSOTSingle Source of Truth項目ごとに「どこが正か」が一意に定まった状態。全データを1箇所に集めることを意味しない。用語集で見る →）、MAとSFAが持つべきデータ構造と定義、そしてBtoBの購買の実態である購買グループ購買グループユニット企業内部にある検討の単位。所属と行動の同一性から認定する。BtoBの購買は一人では決まらないため、リードではなくこの単位で捉える。用語集で見る →の捉え方を述べる。

第6章から第8章は、本書の中心である。MA・SFAのデータの限界を明らかにしたうえで、コンテキストとWhy You Nowを定義し、そのもとになる4つのデータソースの活用法と、AIを使ったエンゲージメントのユースケースを示す。

第9章では、複数の事業部を持つ大規模組織を取り上げる。同じ顧客に複数の事業部が別々に接触してしまう状態を改め、顧客の関心に最も合った事業部が、会社として一つの窓口のように対応するための考え方を述べる。

第10章では、ここまで述べたすべてを誰がつくり、動かし続けるのかという問いに、GTM戦略GTM戦略事業を市場に届け収益につなげる営みを、顧客理解と把握・プロセスと目標設計・ツール選定・データ基盤・コンテキスト・施策実行計画・運用と改善の7つの工程で捉え、そのすべてを計画すること。用語集で見る →とGTMエンジニアリングGTM EngineeringGo-To-Market Engineeringマーケティング・営業・カスタマーサクセスに分断されたBtoBの収益プロセスを、データとテクノロジーで一本の再現可能な仕組みとして設計し直す取り組み。用語集で見る →という答えを示す。終章では、CRMが行き着く先として、営業をガイドし、マネジメントを支える姿を描く。

本書の読み方

各章は独立して読めるように書いている。自社の課題が明確な方は、巻末の「課題と章の対応表」から該当する章を先に読んでいただいてよい。全体の考え方を掴みたい方は、第1章、第6章、終章の順に読むと、本書の主張の骨格がつかめる。

本書で使う独自の枠組みや用語は、初出の箇所で説明している。用語の一覧は、当社Webサイトの用語集に掲載している。また、本書で引用している調査データは、当社が実施した「2025年度版 BtoB購買プロセス白書」によるものであり、出典の詳細は巻末に記した。

CRMの目的は、記録ではない。

多くの企業で、CRMは「顧客情報を入れておく場所」として扱われている。名刺を登録し、商談を記録し、活動を残す。それ自体は間違いではない。記録は、顧客との今の関係を把握するための基本である。誰と、いつ、どんな接点接点タッチポイント顧客と自社の間で起きる相互作用のすべて。マーケティング接点・営業接点・カスタマーサクセス接点・パートナー接点があり、商談も接点の一つである。用語集で見る →があり、商談がどこまで進んでいるか。それが分かって初めて、関係をどう高めていくかを考えられる。だが、記録はあくまで関係を高めるための基本であって、目的ではない。CRMが本来目指しているのは、顧客との関係を深め続けることである。本章では、その原点に立ち返るところから始める。

1-1. CRMとは何か：概念としてのCRM、ツールとしてのCRM

CRM（Customer Relationship Management）は、文字どおり「顧客との関係を管理する」ことを意味する。ここで言う管理とは、記録して保管することだけではない。顧客一人ひとりとの関係を築き、深め、続けていくための考え方と、その営み全体を指す。これが概念としてのCRMである。

一方で、日本のBtoB企業の現場で「CRM」と言えば、多くの場合は特定のツールを指す。ある企業ではSFAのことをCRMと呼び、別の企業では顧客情報を保管するデータベースを、また別の企業ではカスタマーサポートの問い合わせ管理システムをCRMと呼んでいる。つまり「CRM」という言葉が、それぞれの会社で導入した何らかのシステムの呼び名になっている。これがツールとしてのCRMである。

この2つは、本来は重なり合うものだ。概念としてのCRMを実現するために、ツールとしてのCRMがある。ところが実務では、ツールの導入が先に立ち、概念のほうが置き去りにされてきた。「CRMを入れた」とは言えても、「顧客との関係は深まったか」と問われると答えに詰まる。本書が問い直したいのは、まさにこの点である。

1-2. 日本で広がった3つの誤解

ツールが先に立った結果、CRMには3つの誤解が定着した。

第一に、「CRM＝SFAの一機能」という誤解である。SFAを導入すると顧客情報も入るため、SFAがそのままCRMだと受け取られる。だがSFAが管理しているのは営業活動と商談であり、顧客との関係の全体ではない。

第二に、「CRM＝カスタマーサポートのツール」という誤解である。問い合わせ履歴や対応記録を管理するシステムが「CRM」と呼ばれることが多い。ここで管理されているのは受注後の問い合わせ対応、障害対応、更新手続きといったサポート対応の接点であり、検討段階の顧客はそこにいない。

第三に、「CRM＝顧客情報の保管庫」という誤解である。これが最も根深い。名刺、会社情報、担当者の連絡先を溜めておく場所としてCRMを捉えると、入力することが目的化する。溜まったデータは参照されるだけで、関係を深めるために使われない。

3つの誤解に共通しているのは、CRMを「何かを入れておく場所」と見ていることである。本書はこの見方を改める。CRMは、顧客との関係を深めるための取り組みであり、その目的は明確に一つである。

1-3. CRMの目的は、エンゲージメントを高めること

CRMの目的は、顧客とのエンゲージメントを高めることである。

記録は、そのための手段にすぎない。データを寄せるのも、名寄せ名寄せ同一の企業・人物を指す複数のレコードを特定し、統合する処理。用語集で見る →をするのも、シグナルを集めるのも、すべてはエンゲージメントを高めるためである。この一点を外すと、CRMへの投資は「データが整った」という状態で止まってしまう。データが整うことと、顧客との関係が深まることは、同じではない。

本書は以降、すべての章をこの目的に照らして述べる。データ構造もツール構成もAIの活用も、「それはエンゲージメントを高めるか」という問いで評価する。

1-4. エンゲージメントとは何か

では、エンゲージメントとは何か。本書では次のように定義する。

エンゲージメントとは、顧客が自社との接触に価値を感じ、関係を続けたいと思っている状態である。

この定義には3つの含意がある。

第一に、エンゲージメントが表すのは、関係の深さである。メールを何通送ったか、何回訪問したかは、エンゲージメントの指標にならない。相手がその接触に価値を感じていなければ、量は関係を損なう方向に働く。

第二に、BtoBではエンゲージメントを3つの単位で捉える。企業（アカウント）との関係、購買グループとの関係、そしてパーソン一人ひとりとの関係である。担当者一人との関係が深くても、その企業の購買グループ全体との関係が薄ければ、意思決定の場には届かない。逆に、企業としての取引があっても、担当者が代わった途端に関係が途切れることもある。3つの単位は互いに支え合うものであり、どれか一つでは足りない。

第三に、エンゲージメントは一度の取引で完結しない。検討、導入、活用、再検討という循環を通じて、少しずつ積み上がるものである。受注は、エンゲージメントが積み上がっていく途中の一つの通過点である。

1-5. エンゲージメントを高める「当たり前」

エンゲージメントを高めるために必要なことは、実はきわめて単純である。

欲しい時に、欲しい情報や欲しい物を、欲しい方法で、すみやかに提供すること。

これを4つの条件に分解すると、次のようになる。

• タイミング：相手が必要としている時に届ける
• 内容：相手が求めている情報、求めている物を届ける
• 方法：相手が受け取りやすい接点と形式で届ける
• 速度：相手を待たせずに届ける

どれも当たり前のことである。だが、この4つを満たした接触は、相手にとって価値として映る。優れた営業担当者は、これを一人の顧客に対して自然に行っている。相手の状況を読み、必要な時に必要な情報を持って行き、相手が好むやり方で伝える。相手はその接触に価値を感じ、だからこそ、その営業担当者は選ばれる。

問題は、この当たり前が組織の規模とともに難しくなることである。顧客が10社なら一人の営業担当者の記憶で対応できる。100社、1,000社になれば対応できない。事業部が分かれ、マーケティングと営業とカスタマーサクセスが別々に動けば、さらに回らない。一人の担当者がやっていた当たり前を、組織として、すべての顧客に対して実現すること。それがCRMに課された仕事である。

1-6. 接点は増え続けている

この当たり前を実現する難しさは、年々増している。買い手の側で、接点が増え続けているからである。

当社が2025年に実施した「2025年度版 BtoB購買プロセス白書」（n=600）は、その実態を数字で示している。

まず、買い手の情報源は増える一方で、減らない。「最近利用が増えた情報源」として挙げられたのは、企業のWebサイト19.7%、検索エンジン17.3%、AI検索・生成AI12.3%と続く。一方で「減った情報源」は、最も多いものでも8.3%にとどまる。15の情報源のうち13で増加が減少を上回り、減っているのはDMと電話による売り込み、つまり売り手が押し込む型のものだけである。買い手は、これまでの情報源を使い続けながら、新しい情報源を加えている。

次に、買い手が最初に企業を知るきっかけは、すでに売り手の手の届かない場所にある。いま取引している企業を初めて知ったきっかけは、検索エンジンが28.7%で最大である。AI検索・生成AIも8.8%を占め、専門誌や展示会を上回った。中価格帯（300〜1,000万円）の購買に限れば、AI検索は21.7%に達する。

そして、買い手は営業に会う前に、候補を絞り終えている。営業面談に立ち会う担当者のうち、最初の面談時点で候補が「ほぼ決まっている」が29.2%、「いくつかに絞り込まれている」が56.2%。合わせて85.4%が、面談の前に選択肢を狭め終えていた。2020年の調査では79%であり、前倒しはさらに進んでいる。初回面談は、すでに作られた候補のリストを確認する場に変わっている。

ただし、既存の関係が盤石なわけでもない。77.3%は既存の取引先から買うと答えたが、同じ回答者が平均4.4社から提案を受けて比較している。比較は行われたうえで、結果として既存が選ばれているにすぎない。

情報源が増え、最初に知るきっかけが売り手から離れ、買い手が自律的に絞り込む。この環境で選ばれるのは、「欲しい時に、欲しい情報を、欲しい方法で、すみやかに」を実現できた企業だけである。買い手が使う接点が増えるほど、売り手がこの当たり前を実現することは難しくなる。とりわけ、営業パーソン一人の力だけで完結させることは、もはや不可能に近い。買い手が検索し、AIに尋ね、Webサイトを読み、比較サイトを見ている間、営業担当者はそこにいない。営業が会う前の接点をどう整え、会った後の接点とどうつなぐか。これは、組織の仕組みで解決すべき問題である。

1-7. 当たり前を実現するために必要なのは、相手を深く知り、理解すること

欲しい時、欲しい情報、欲しい方法は、相手ごとに違う。だから、相手を知らなければ、どれも当てることができない。当たり前を実現するための出発点は、相手を深く知り、理解することである。

ここで、「知る」と「理解する」を分けて考えたい。

知るとは、事実を持っていることである。誰が、どんな会社に所属し、どんな役職で、いつ、何に接触したか。名刺の情報、Webの閲覧履歴、メールの開封、商談の記録。これらは相手についての事実であり、MAやSFAが日々蓄積しているものである。

理解するとは、その相手が今どんな状況にあり、なぜそれを求めているのかを説明できることである。なぜこの時期に資料を請求したのか。なぜこの部門の人が関心を持ち始めたのか。会社の中で何が起きていて、この人はその中でどんな立場にいるのか。これは事実の集合からは自動的には導かれない。事実に、状況と理由が結びついて初めて、理解になる。

MA・SFAが持っているのは、主に「知る」ためのデータである。それは必要だが、十分ではない。資料を請求したという事実だけでは、なぜ今それを求めたのかは分からない。理由を説明するには、自社との接点の記録に加えて、相手の会社で今何が起きているのか、その人がどんな立場で何を任されているのか、といった相手の状況についての情報が要る。接点の記録と、相手の状況についての情報が結びついたとき、「この人は、こういう事情で、今これを求めている」と説明できるようになる。本書では、このように顧客の状況と理由を説明するための情報を、コンテキストと呼ぶ。コンテキストについては第6章で詳しく述べる。そして相手を理解できて初めて、なぜ貴社に、なぜ今、なぜ私たちがお役に立てるのか、という接触の理由が語れるようになる。本書では、この接触の理由を「Why You Now」と呼ぶ。

エンゲージメントは、理由のある接触の積み重ねで高まる。理由は、理解から生まれる。理解は、知るだけでは足りない。この連鎖が、本書全体を貫く論理である。

1-8. 当たり前を実現するために、CRMが担うこと

4つの当たり前と、それを支えるCRMの機能を対応づけると、本書の全体像が見えてくる。

そして、この4つを支えるものとして、顧客の情報を一か所にまとめる仕組み（第3章）と、それを組織として設計し続ける機能（第10章）がある。

1-9. AIの登場で、CRMに求められる役割が変わった

最後に、なぜ今CRMを問い直すのかを述べておきたい。

これまで、相手を深く理解することは、優れた営業担当者の個人の技量に頼っていた。一人の顧客の状況を読み、変化に気づき、適切な理由を持って接触する。それを組織のすべての顧客に対して行うことは、人手では不可能だった。データを集めることはできても、それを読み解いて、相手が今どんな状況にあり、なぜそれを求めているのかを説明する作業が追いつかなかったからである。

AIの登場は、この前提を変えた。議事録を要約し、公開情報から変化を読み取り、複数のデータを組み合わせて相手の状況を説明する。こうした、データを読み解いて相手の状況を説明する作業を、AIが担えるようになった。個人の技量に頼っていた当たり前を、組織の仕組みとして実現する道が開かれたのである。

だが、AIが相手の状況を正しく説明するには、もとになるデータが揃っている必要がある。同じ顧客の情報が、ツールや部門ごとに散らばらず、一か所にまとまっていること。接点や商談の定義が揃っていること。自社の接点だけでなく、顧客の変化を示す情報が集まっていること。これらが整っていなければ、AIは断片的なデータから、誤った説明を導いてしまう。

AI時代のCRMとは、AIが顧客の状況を正しく説明できるようにデータを整え、その説明をエンゲージメントにつなげるための仕組みである。記録するCRMから、関係を深めるCRMへ。本書はその設計図を示す。

次章では、こうした仕組みが多くの企業でなぜ機能していないのか、MAとSFAの混同という観点から明らかにする。