第3章 なぜ購買グループなのか ―― 数字で見る、買い手の実態

3-1. 購買は「グループの合意」で進む

前章まで、売り手側の視点からABMABMAccount Based Marketing／アカウントベースドマーケティング重要なアカウント（企業）を選定し、企業単位で最適なアプローチを設計するマーケティング手法。起点を「個人の獲得」から「企業の選定」へ移す考え方。用語集で見る →の停滞を論じてきた。本章では視点を買い手側に移す。なぜ点ではなく面で見なければならないのか――その根拠は、買い手が実際にどう買っているかにある。

当社は2025年、全国で仕入・購買・契約に関わるビジネスパーソン600名を対象に、購買プロセスの実態を調査した（BtoB購買プロセス白書2025）。その中で、本書の主題に最も直接関わるのが、購買に関与する人数である。

1件の購買に関与する人数は、取引金額300万円未満の低価格帯で平均5.6人、300万〜1,000万円未満の中価格帯で14.4人、1,000万円以上の高価格帯では平均18.3人（中央値5人）に達する。

18人という数字に驚く読者は多い。だが、自社の顧客で実際に進んだ1,000万円以上の案件を思い返してほしい。現場の担当者、その上司、隣接部門の責任者、情報システムや法務、購買部門、決裁ラインの役員――関与者を数え上げれば、この規模になることは珍しくない。なお中央値は低価格帯3人・高価格帯5人であり、多くの案件は数人で進む。しかし平均を押し上げているのは、まさにABMが狙うような大型案件であり、狙う金額が大きいほど、関与者は縦のライン（決裁階層）にも横のライン（部門横断）にも広がっていく。

購買が1人で決まらないのは、日本に限った話ではない。Gartnerが2024年にBtoBバイヤー632名を対象に行った調査では、購買グループ購買グループユニット企業内部にある検討の単位。所属と行動の同一性から認定する。BtoBの購買は一人では決まらないため、リードではなくこの単位で捉える。用語集で見る →は最大4つの職能にまたがり、5人から16人の幅に分布するとされる。当社調査の高価格帯の平均18.3人は、この海外の分布の上限をさらに上回る（中央値は5人で、全社導入のような大型案件が平均を押し上げている）。稟議による多層の決裁経路や、合意形成を重んじる組織文化が、関与者の数をいっそう押し上げていると考えられる。日本でBtoBの購買を捉えるには、海外の実務論以上に「面」で見る必然性が強い。

1人では判断できない。だから、1人を見ていても商談は進まない。この単純な事実が、購買グループで見なければならない第一の根拠である。

3-2. 営業が会う前に、大半は進んでいる

第二の根拠は、検討の前倒し化である。

同じ白書で、営業との面談に立ち会う購買担当者（n=96）に、初回面談時点での検討状況を聞いた。「ほぼ決定していた」が29%、「数社に絞り込んでいた」が56%。合わせて85%が、営業と初めて会う時点で、すでに候補を絞り込んでいる。2020年に実施した前回調査では79%であり、前倒しはさらに進んだ。

前倒しの背景には、情報源の変化がある。買い手が現在の取引先を初めて知ったきっかけは、検索エンジンが28.7%で突出し、AI検索・生成AIも8.8%に達した。一方で「以前より使わなくなった情報源」はどの項目も最大8.3%にとどまる。情報源は増える一方で、減っていない。買い手は営業に会う前に、検索し、AIに尋ね、比較サイトを見、資料を読み、社内で議論している。

そして検討期間は長い。高価格帯の取引では、検討開始から契約まで3ヶ月以上を要する層が34.5%、半年以上も17.8%にのぼる。数か月にわたる検討の大半が、営業の見えないところで、十数人の関与者によって進められている――これが買い手側の実態である。

この実態に、点で見る運用は追いつけない。窓口となる1人がMQLMQL／SQLMarketing Qualified Lead／Sales Qualified LeadMQLはマーケティングが有望と判定したリード、SQLは営業が対応対象として受理したリード。用語集で見る →として浮上した時点で、その企業の検討はすでに相当進んでおり、他の関与者は営業の知らないところで情報を集め、意見を形成している。85%が絞り込み済みで会いに来る買い手に対して、面談の場で初めて他の関与者の存在を知るのでは遅い。

3-3. MQLとして見えているのは、18人のうち1人

ここで、第2章のMQLの議論に数字を重ねる。

高価格帯の案件に18人が関与しているとき、MQLとして売り手側のデータベースに浮上しているのは、多くの場合1人である。資料をダウンロードした人、ウェビナーに参加した人――何らかの行動を起こし、記録に残った1人だ。残りの17人は、売り手には見えていない。

見えていないとは、記録がないという意味ではない。名刺交換をした関与者や、過去のセミナーに参加した関与者が、データベースの中に別々に存在していることは多い。だが、その人たちが「同じ検討に関わっている」という関係が見えていない。だから、1人がMQLになっても、隣の部門の責任者が同じテーマで情報収集していることに気づかず、決裁ラインの役員が懸念を持っていることも分からない。

『Campaign Management Playbook』では、商談に窓口1名しか紐づいていない状態では、残り17人分の接点接点タッチポイント顧客と自社の間で起きる相互作用のすべて。マーケティング接点・営業接点・カスタマーサクセス接点・パートナー接点があり、商談も接点の一つである。用語集で見る →が帰属計算から消える、と述べた。同じことが、商談化商談化リードが営業の対応する案件になること。ここで購買グループの関心・懸念が一人分に縮むと、以降の設計が効かなくなる。用語集で見る →の前段階でも起きている。17人分の関心・懸念・判断材料が、視界の外で形成されていく。点で見る限り、売り手はこの17人に価値を届ける機会を、構造的に失っている。

3-4. 関与者は一枚岩ではない

第三の根拠は、18人の中身である。

面で見ればよい、というだけなら話は簡単だ。アカウントに属する全員に同じメールを送り、同じ資料を届ければよいことになる。だが実際には、18人はそれぞれに思惑・課題・関心事を持っている。

現場の担当者は、日々の業務の非効率をどうにかしたいと考えている。その上司は、来期の目標に向けて何を経営に提案すべきかを考えている。情報システム部門は、既存環境との整合性とセキュリティを確認したい。購買部門は、比較の妥当性と価格を見ている。役員は、投資対効果と、失敗したときの責任の所在を気にしている。同じ案件を見ていても、見ている場所も、動く理由も、止まる理由も違う。

同じ白書でも、提案評価で1番目に重視する項目は「品質」が26.5%、「会社の信頼性」が24.7%と、僅差で分かれている。何を決め手とするかは一様ではなく、役割によって、フェーズによって異なる。全員に同じものを届ける運用は、面で見ているようでいて、誰にも刺さらない。

したがって、点から面へ切り替えるだけでは足りない。面の中を、役割で分ける必要がある。18人をそのまま扱えば破綻するから、扱える数の役割に圧縮する。そして役割ごとに、届ける価値とタイミングを変える。これが次章以降の主題である。

3-5. 本章のまとめ ―― 数字が示す、3つの必然

本章の数字を、3つの必然としてまとめる。

第一に、購買はグループの合意で進む。1,000万円以上の案件では平均18.3人（中央値5人）が関与し、1人では判断できない。だから点ではなく面で見る。

第二に、検討は営業に会う前に進む。85%が絞り込み済みで面談に現れ、検討期間の半分以上は半年を超える。だから、面談の場ではなく、データの上で関与者を捉える。

第三に、関与者は一枚岩ではない。役割によって思惑も決め手も異なる。だから、面の中を役割で分け、届ける価値とタイミングを変える。

データはあった。しかし、購買グループとしては見えていなかった。商談が増えない理由は、ここにある。次章では、この購買グループを定義する――1社に1つではないグループを3つの単位で切り分け、18人を4つの役割で捉える。