GTM戦略の再設計―2027年、戦略をデータと実行でつなぐ

GTM戦略とは、製品やサービスを市場に投入し、収益へと結びつけるための市場投入計画である。ターゲットの選定や提供価値の設計にとどまらず、需要創出（マーケティング）から獲得・受注、さらに受注後のエンゲージメント、継続、拡大までの道筋を一本の計画として描く。だが、その定義はすでに語り尽くされた。2027年のBtoB企業に問われるのは「GTMとは何か」ではなく、描いた計画を実行とシステムに接続できるかである。市場投入は、静的な「設計図」から、動き続ける「実行可能なアーキテクチャ」へと移りつつある。本稿は、その再設計の地図を示す。

GTM戦略とは何か――「事業戦略」と何が違うのか

GTM戦略の射程は、どこまでを含むのか

GTM戦略（Go-to-Market戦略）とは、特定の市場に対して「誰に・何を・どの経路で届け、獲得から継続・拡大まで、どう収益を生み育てるか」を設計したものである。重要なのは、それが事業戦略・マーケティング戦略・営業戦略を別々に並べたものではなく、それらを一本に統合した全体の実行設計だという点である。

かつてGTMは、認知から受注までの「入口」を設計するものと捉えられてきた。だが継続取引やサブスクリプションが収益の中心になるにつれ、受注は到達点ではなく通過点になった。受注後の定着・継続・拡大こそが、収益の大きさを決める。GTM戦略の射程は、入口の設計から受注後の収益拡大までへと広がっている。

事業戦略・マーケティング・営業と、何が違うのか

GTM戦略を理解するには、隣接する戦略との関係を押さえる必要がある。事業戦略・マーケティング戦略・営業戦略は、それぞれ異なる問いに答える。GTM戦略は、これらを束ね、市場投入から収益拡大までを一貫させる統合レイヤーに位置づけられる。

事業戦略が「戦う場所」を、マーケティング戦略が「需要の創り方」を、営業戦略が「受注への変え方」を定める。GTM戦略は、それらを分断させずに一本へ束ね、受注後の継続・拡大まで貫く役割を担う。

問題は、本来は統合レイヤーであるはずのGTM戦略が、多くの企業で「立派な設計図」のまま止まることである。事業・マーケ・営業がそれぞれの戦略を持ちながら、互いに接続されないまま個別に動く。米Outcomes Rocketが2026年2月にBtoBの実務者511名（米英）へ実施した調査『2026 State of B2B GTM Strategy Report』では、GTMを部門横断の収益フレームワークとして明確に理解している回答者は37%にとどまり、正式なGTM戦略と明確な責任体制のいずれかを欠く企業が21%にのぼった。計画は描かれても、それを実行する仕組みと所有者が定まっていない。

なぜ今、世界はGTMの「再設計」を論じるのか

いま欧米のBtoB企業では、GTM戦略を根本から組み直す議論が加速している。背景にあるのは、GTMを「部門ごとの施策の寄せ集め」から「全社で共有する規律」へと捉え直す動きである。マーケティング、営業、受注後の活動を別々に最適化するのではなく、一つの収益プロセスとして統合する。これが再設計の出発点になっている。

買い手は、売り手に会う前に決めている

再設計が急がれる最大の理由は、買い手の行動が変わったことにある。BtoBの購買者は、売り手と接触する前に、独力で情報を集め、候補をほぼ絞り込んでいる。B2B購買インテリジェンスの6senseが約4,000名の買い手を調べた『The B2B Buyer Experience Report for 2025』では、買い手が売り手に最初に接触する時点は、購買行程の約69%（2024年）を終えた地点から61%（2025年）へと前倒しになった。それでも、売り手が現れるまでに行程の6割が終わっていることに変わりはない。さらに買い手が評価するベンダーは平均5.1社だが、そのうちシートリストの約4枠（平均3.6社）は購買初日の段階で埋まっていた。最終的な発注先がこの初日のシートリストから選ばれた割合は95%に達し、前年の85%からさらに上がっている。そして受注に至ったベンダーの85%は、買い手が過去に直接の取引経験を持つ企業だった。

つまり、勝負の多くは営業が登場する前に動き始めている。需要創出から商談、受注後までを分断したままでは、買い手が候補を固める初期の段階に、一貫した存在として現れることができない。だからこそ、各活動を束ねたGTMが問われる。

統合した企業ほど、成長している

統合が成果を分けるという見通しは、以前から示されてきた。調査会社ガートナーは2021年、商業戦略を統合し、複数の関与者へ並行して働きかけるBtoB営業組織は、2026年までに競合を50%上回る収益成長を実現すると予測した。同社はこの考え方を「orchestrated customer engagement（統合された顧客エンゲージメント）」と呼ぶ。個別の施策の優劣ではなく、全体をどう協調させるかが成長を分ける――その予測が期限として置いた2026年が、いま過ぎようとしている。

この再設計は、一過性の流行ではない。前掲のOutcomes Rocketの調査では、回答者の58.4%が、今後1〜2年のうちにAIを前提としたGTMが従来型を上回ると見込んでいる。市場投入のあり方そのものが、経営の議題に上がり始めている。

日本企業のGTMが抱える本当の課題――「設計図」と「実行」の断絶

戦略は、なぜ資料の中で止まるのか

では、日本のBtoB企業はどうか。精緻に作り込まれたGTM戦略の資料が、共有フォルダに眠ったまま開かれない。多くの現場で見られるのは、そうした戦略と実行のあいだの断絶である。計画は描かれているのに、それが日々の活動やシステムに落ちていない。営業支援システムは過剰にカスタマイズされ、マーケティングの自動化基盤は導入されても十分に使われていない。展示会、広告、インサイドセールス、商談、受注後のフォローが、それぞれ別々に最適化されている。

この断絶が、具体的にどこで起きているのか。当社がBtoB事業に従事する営業・マーケティング職400名へ実施した『レベニューオペレーション調査レポート2026』では、組織・プロセス・人材・ツールの4観点・全40問で測った組織成熟度の平均は2.40（4点満点）だった。「着手はしたが、まだ成果に転換できていない」段階である。4観点すべてが高水準にそろう「先進レベル」に届いたのは、わずか7.5%（28名）にとどまった。

注目すべきは、弱点が集中している場所である。最も低いのはリードステージの定義（2.23）、AIリテラシー（2.24）、レポート活用（2.26）、コンテンツ管理（2.27）で、マーケティングと営業が同じ売上目標を持てているかを問う目標共有（2.31）、施策の実行手順（2.31）がこれに続いた。いずれも「誰が何をするか」ではなく、活動とデータをどうつなぎ、どう再現するかに関わる項目である。さらに回答者の58.8%が40問中1問以上で「分からない」と答えており、断絶の前に、自社の現在地そのものが見えていない。机上の設計図と現場の実行のあいだには、想像以上の距離がある。

断絶が生む損失は、購買の複雑化によってさらに広がる。当社『2025年度版 BtoB購買プロセス白書』（n=600）では、購買に関わる業務に携わった人数は全体で平均9.5名・中央値3名。これが1,000万円以上の高価格帯（n=120）になると平均18.3名・中央値5名まで広がる。平均が中央値を大きく上回るのは、数百名規模の大型案件に引っ張られているためで、典型は5名前後、大型案件では数十名規模もありうると読むのが正しい。Forresterも、典型的な購買決定には社内13名の意思決定者と社外9名の影響者が関わり、複雑な案件ではさらに増えるとしている。これだけの関与者が動く購買を、分断された部門と個別最適なツールで捉えきることは難しい。誰がいつ何に反応したのかという履歴が、組織のなかでつながらないまま埋もれていく。

「協力すべき」では、断絶は埋まらない

ここで陥りやすいのが、「営業とマーケティングがもっと協力すべきだ」という結論である。だが、部門間に隔たりがあること自体は、いまや前提であって論点ではない。問題は、その隔たりを精神論や号令で埋めようとすることにある。掛け声で一時的に歩み寄っても、活動とデータをつなぐ仕組みがなければ、断絶はすぐに元へ戻る。GTMの再設計で本当に問われるのは、組織の意識ではなく、接続の仕組みである。

GTM再設計の本質――データと実行への「接続」

再設計とは「データと実行をつなぐ工学」である

ここまでの議論は、一つの結論へ向かう。GTMの再設計とは、組織の意識改革ではなく、データと実行システムを設計し、つなぎ直すことである。誰に何を届け、どの活動が次のどの活動へ連動するのか。その流れを、人の記憶や努力ではなく、再現できる仕組みとして組み上げる。これは思想ではなく、設計と工学の問題である。

接続が成果を生むことは、データで裏づけられている。Demandbaseが約240億件の購買接点を分析した『B2B AI GTM Report』によれば、顧客管理・マーケティング自動化・予測・広告といった仕組みを統合した企業は、コンバージョン率を53%高めていた。さらに、個人ではなく購買に関わるグループ全体へ働きかけた場合、受注率は2〜3倍に達した。個別のツールをそろえることではなく、それらを一つの流れへ接続することが、成果の差を生んでいる。

逆に、接続を欠いたままAIだけを急ぐと、損失に転じる。Forresterの2026年予測は、検証されていない生成AI機能の急増と使い手のスキル不足が重なって事故が起き、株価の下落・訴訟の和解金・罰金を通じて100億ドルを超える企業価値が失われるとしている。土台を整えずに機能だけを増やせば、コストとして跳ね返る。データの構造が整わないままAIを動かせば、誤った情報が意思決定を歪める。AIは、整ったデータ基盤の上ではじめて力を発揮する。順番を誤ってはならない。

Revenue Architecture――市場投入を「構造」として設計する

市場投入は、いま静的な「設計図」から、動き続ける「実行可能なアーキテクチャ」へと姿を変えつつある。私たちはこれを Revenue Architecture（レベニューアーキテクチャ）と呼ぶ。GTMを、描いて終わる計画ではなく、データと実行で支えられた収益の構造として設計し直す考え方である。それは、三つの層からなる。

第一に、購買に関わるグループ全体を捉える設計である。誰が意思決定に関与し、どの役割へどう働きかけるかを定める。第二に、その活動を支えるデータ構造の設計である。部門やツールに散らばった情報を、つながる形へ整える。たとえば、営業が持つ商談の履歴と、マーケティングが持つ行動の履歴を、同じ顧客・同じ購買グループの軸で結び直すといった作業がこれにあたる。第三に、需要創出から受注、そして継続・拡大までを貫く収益プロセスの設計である。この三層がそろってはじめて、GTMは設計図から実行へと接続される。

これらをどの順で、どのツールでどう実装するかは、本稿の範囲を超える。具体的な構築手順は、別稿「GTMエンジニアリング（実装編）」で扱う。本稿で押さえるべきは、再設計の本質が精神論ではなくエンジニアリングにある、という一点である。

2027年のBtoB企業が踏むべき再設計のステップ

GTM戦略を「実行可能」にする7つの段階

では、2027年に向けて何から着手すべきか。GTM戦略の検討には、市場の定義から測定まで、いくつかの段階がある。重要なのは、各段階を「考えて決める」だけで終わらせず、「システムで支える」視点をあわせて持つことである。検討項目と、それを実行へつなぐ仕組みを、次の七つの段階で対にして捉える。

この七段階は、上から順に積み上がっていく。市場とICPの定義があってはじめて、購買グループや提供価値の設計が意味を持つ。そして、どれだけ精緻に検討しても、右側の「システムで支える視点」を欠けば、決めたことは資料の中にとどまる。検討と仕組みを対で進めることが、設計図を実行へ変える条件になる。

AIは、土台が整って初めて効く

順序を誤り、土台を整える前にAIへ飛びつく企業は少なくない。だが、買い手はAIだけを求めているわけではない。ガートナーが買い手646名へ行った調査（2025年8〜9月実施）では、BtoBの買い手の67%が営業を介さない購買体験を望んでいた。その一方で同社は、2030年には75%が、AIよりも人間との対話を重視する購買体験を選ぶと予測している。AIは人の判断を置き換えるのではなく、支えるものである。整ったデータ基盤の上でAIが働き、人はより本質的な対話に集中する。

最初の一歩は「現状把握」から

では、どこから始めるか。最初の一歩は、自社のデータと実行が、この七段階のどこで途切れているかを客観的に把握することである。データの構造は整っているか、部門をまたいで情報がつながっているか、AIを活用できる状態にあるか。現状を診断し、優先して手を入れる箇所を見極める。ここを飛ばして施策を重ねても、断絶はそのまま残る。

実際、ある大手BtoB企業では、分断されていた市場投入の活動をデータでつなぎ直すことで、商談の管理から受注後の関係づくりまでを一貫して捉えられるようになった。設計図を描き直すのではなく、描いた設計図を実行へ接続する。それが、成果を動かす起点になる。

まとめ――2027年に成果を分けるもの

GTM戦略とは、市場へ製品やサービスを届け、収益へ変えるための市場投入計画である。その定義そのものは、もはや新しくない。2027年に問われるのは、描いた計画を実行とシステムにどう接続するかである。

買い手は売り手に会う前に候補を絞り込み、購買には多くの関与者が動く。こうした変化のなかで、事業・マーケティング・営業を分断したままの市場投入は通用しなくなった。再設計の本質は、組織の意識ではなく、データと実行をつなぐエンジニアリングにある。

設計図を描ける企業は多い。しかし2027年に成果を分けるのは、その設計図を実行へ接続できる企業である。市場投入を、静的な計画から、動き続けるアーキテクチャへ。その一歩は、自社のどこで設計図と実行が途切れているかを知ることから始まる。

よくある質問（FAQ）

Q1. GTM戦略とは何ですか？

GTM戦略（Go-to-Market戦略）とは、製品やサービスを特定の市場に投入し、収益へ結びつけるための市場投入計画です。ターゲットの選定から提供価値、チャネル、需要創出、受注、そして受注後の継続・拡大までを、一本の計画として束ねます。

Q2. GTM戦略と事業戦略は何が違いますか？

事業戦略は「どの事業領域で戦うか」を定めるものです。GTM戦略は、その事業を「どう市場へ届け、収益へ変えるか」を、マーケティング・営業・受注後の活動を統合して設計します。事業戦略が戦う場所を、GTM戦略がその場所での勝ち方を決めます。

Q3. なぜ今、GTM戦略の「再設計」が必要なのですか？

買い手が売り手と接触する前に候補をほぼ絞り込むようになり、購買に関わる人数も増えたためです。部門ごとに最適化された従来の市場投入では、こうした購買行動を捉えきれません。商業戦略を統合した企業ほど高い収益成長を実現するという海外の予測も示されており、再設計は経営の議題になっています。

Q4. GTM戦略の再設計は、何から始めればよいですか？

最初の一歩は、自社のデータと実行がどこで途切れているかを把握することです。データ構造が整っているか、部門間で情報がつながっているか、AIを活用できる状態かを診断し、優先して手を入れる箇所を見極めます。